En la mayoría de los casos en los que el equipo no funciona como se esperaba, es posible ver las consecuencias, ¿y las causas?
Sin embargo pocas veces se percibe dos factores que suelen estar en el núcleo del problema: la falta de visión compartida y el rol del lider. ¿Es importante? ¡Mucho!
Los resultados negativos de la falta de visión compartida son alarmantes para un equipo: déficits en la toma de decisiones en la resolución de problemas, baja interdependencia en los procedimientos de colaboración y todas las consecuencias derivadas de las deficiencias.
La visión compartida es un elemento extremadamente importante en los equipos de alto desempeño, algo por lo que cada uno de nosotros se esfuerza: un equipo REALMENTE efectivo.
Weinberg y McDermott [1], creían que existía una relación entre los equipos deportivos de alto rendimiento y las organizaciones empresariales exitosas, y para encontrar elementos que pudieran explicar el éxito organizacional, desarrollaron investigaciones cuyos resultados fueron muy interesantes.
Se les preguntó sobre los principales aspectos relacionados con el alto desempeño tanto en organizaciones como en equipos deportivos. Se entrevistó a 10 atletas y muchos otros líderes empresariales sobre liderazgo, desarrollo grupal y comunicación, y encontrarán un elevado grado de compatibilidad.
Los líderes de las organizaciones y los deportistas estuvieron de acuerdo en que un estilo de liderazgo iteractivo producia mejores resultados y, siempre que fuera posible, se inclinaban hacia un modelo más democrático. Normalmente, el desarrollo de equipo se lograba através de una visión compartida, en opinión de los líderes de ambos sectores. Los gerentes aprenden sobre estos aspectos al revisar democráticamente la visión de la organización; es decir, dejar que el equipo perfeccione la visión.
Es aquí donde el líder adquiere otro rol fundamental, para ello debe cambiar su estilo de gestión, convirtiéndose en un líder facilitador. Horácio Cortese [2] aborda este punto de vista y propone un cambio profundo en la forma de gestionar, que incide en gran medida en los valores que el líder debe empezar a considerar.
“Los líderes definitivamente se basan en un modelo de control unilateral y, por lo tanto, responden al conformismo, no para lograr la transformación esperada.
Una visión compartida es aquella donde las personas se sientan comprometidas porque se basan en sus valores, respetan sus inquietudes y consideran sus aspiraciones. Esto no quiere decir que los líderes no moldeen la visión, quiere decir que en su formación se considera a los colaboradores participantes. Solo así es posible hacerles sentir que su trabajo tiene un propósito, que realmente comparten la visión y no solo se someten a adoptarla.
El tipo de líder que necesitan las organizaciones innovadoras es el que trabaja desde un conjunto de valores consistentes como el concepto de empoderamiento, compromiso, cooperación, aprendizaje y asociación. Los valores fundamentales que enfatizan el enfoque de facilitación … »
Entonces, ¿Qué puede hacer usted como facilitador ? ¿Cómo aplicar los valores que son tan importantes para crear una visión compartida? Horacio Cortese indica las siguintes pautas:
• Servir o interesarse por todos y pensar de manera sistémica;
• Aumentar la responsabilidad, la propiedad y reducir la dependencia.
• Elevar las condiciones de aprendizaje.
Es evidente, al menos para nosotros, que en la actualidad existe la necesidad no solo de que las personas reciban retroalimentación, sino también de ayudar a que la unidad de trabajo se convierta en más eficaz y colaborativa, así como más resolutiva y que logre alcanzar mas y mayores objetivos. Gradualmente, intentamos pasar de un método no estructurado a un proceso más enfocado y definido para formar un grupo de personas interdependientes en procedimientos colaborativos y resolución de problemas.
Peter Hawkins [3] cree que las organizaciones tienen una nueva visión, muy diferente a la anterior, basada en un liderazgo efectivo y donde trabajar en equipo es esencial. El dice:
“Hemos visto un cambio revolucionario en la forma de pensar de las organizaciones, así como en una práctica del management y el desarrollo del liderazgo.
Ahora se sabe que los líderes y gerentes aprenden las cosas más importantes en sus puestos de trabajo al enfrentarse con desafíos reales; al trabajar con otros, ya sea en equipo o fuera de sus límites y cometiendo errores. »
Hawkins propuso que el desarrollo efectivo del liderazgo y la gestión debe ser:
- Sobre cognición y afecto.
- Experimental y personificado.
- Referido a desafíos auténticos que realmente importen.
- Aprendizaje colectivo con los compañeros, de ta forma que las relaciones progresen al mismo tiempo que las personas.
- Mediante ciclos de aprendizaje en la acción (acción, reflexión, nuevo pensamiento, planificación y ensayo, y nueva acción).
Sin embargo, la experiencia no siempre proporciona un aprendizaje efectivo. Además, podemos repetir los mismos comportamientos ineficaces con la esperanza de obtener resultados diferentes. Para transformar la experiencia en aprendizaje se requiere de destreza para convertirse en un profesional reflexivo asi como formas de recopilar el aprendizaje, algo que las personas rara vez logran por sí mismas.
Una importante empresa de servicios profesionales tiene una política global que cubre todo el desarrollo de la organización, constituyendo un ejemplo simple de la nueva visión organizacional:
- 70% aprendiendo en el trabajo.
- 10% de aprendizaje en talleres, conferencias y cursos.
- 20% Coaching que aporta la cohesión imprescindible para unir el aprendizaje teórico con el aprendizaje práctico.
Por lo tanto, si se pregunta por qué un equipo no está cohesionado, lo primero que debe verificar es si los miembros realmente tienen una visión compartida y, junto con eso, cómo es el estilo del líder. Si el análisis es minucioso, no será extraño descubrir que gran parte de la falta de cohesión es responsabilidad del líder. Lo positivo es que el coaching de equipos basado en el análisis sistemico es totalmente capaz de ayudarlo a transformar este grupo en un equipo de alto rendimiento.
[1] Weinberg, R. y McDermott, M .: «Análisis comparativo de organizaciones empresariales y deportivas: factores críticos para el éxito organizacional», Journal of Applied Sports Psychology, 2002, 14, págs. 282-298.
[2] Horacio, E. Cortese: Manual de coaching de equipos: 4D. Una metodología para el desarrollo de equipos eficaces e innovadores, 2019, versión portuguesa.
[3] Peter Hawkins: Coaching y liderazgo de equipos: Coaching para el liderazgo transformativo, 2012, págs. 86-87
