Inicio 9 Blog 9 Principios para un Pensamiento Vinculante: Equipos y Complejidad. Ps Evelin Baiocchi

Principios para un Pensamiento Vinculante: Equipos y Complejidad. Ps Evelin Baiocchi

Abstract: A través de la recopilación de diferentes vivencias personales y profesionales, doy cuenta de lo que ha significado para mí crecer y desarrollarme en un paradigma de simplicidad, y mi búsqueda continua de nuevas explicaciones que me permitan ampliar y complejizar mi comprensión de la multiversidad  que habito. Mi reflexión sobre los Equipos de Trabajo a través de los Principios para un Pensamiento Vinculante, es mi primer ensayo sobre Equipos y Complejidad.   Recuerdo cuando me recibí de Psicóloga en el año 2002, estaba muy entusiasmada… por fin iba a poder estudiar lo que realmente me generaba curiosidad.   Por esos tiempos mi diálogo interno giraba alrededor de cuestiones tales como: “la universidad es un ciclo básico necesario para poder, luego, hacer y estudiar lo que realmente es de mi interés” “¿por qué tengo que especializarme sólo en psicoanálisis?” “Cuando termine voy a meterme de lleno con  Teoría Sistémica, en ésta universidad a nadie le interesa otra cosa que no sea EL PSICOANALISIS” “Ahí viene la Mirtha Legrand del Psicoanálisis, lo único que quiere es mostrar lo poderosa que es” (en referencia a una docente que se perpetuaba en su “trono” y era intocable).   En los tiempos en los que me tocó estudiar Psicología en la UNR (Universidad Nacional de Rosario), Argentina, y entiendo que aún sigue siendo así, el modelo de educación estaba basado en un Paradigma de Simplicidad afanado por el logro de la objetividad del conocimiento, con un método científico que lo legitimaba, buscando generalizaciones detrás de los Diagnósticos Psiquiátricos, con una clara exclusión de lo inter subjetivo, de lo cultural, social, y contextual del ser humano. La VERDAD se desprendía del discurso Psicoanalítico y Psiquiátrico, las demás teorías “no le llegaban a los tobillos”.   Desde el momento que recibí mi título me sentí LIBRE para decidir sobre mi formación, y eso me encantaba. En el artículo escrito por Alain Touraine (1994) “Las transformaciones sociales del siglo XX”, habla del ocaso de las grandes Ideologías y de la Consciencia de la Individuación como el esfuerzo por garantizar a los individuos y a las comunidades la libertad para construir el sentido de su propia existencia. Esto resuena con mi forma de interpretar y vivir mi propia LIBERTAD. Fueron momentos muy emocionantes ya que “el mundo” se presentaba ante mí sin límites, para que yo eligiera como quería continuar mi formación.   A partir de allí fui buscando referentes, personas apasionadas por sus trabajos y que desearan transmitir su conocimiento. Me forme en Terapia Familiar Sistémica, en Teoría Sistémica, Constructivismo, Psicoterapias Focalizadas (Modelo integrador de diferentes corrientes), Pensamiento Complejo, Constelaciones Estructurales, Programación Neurolinguistica, Coaching Ejecutivo y Coaching de Equipos. Trataba de acercarme a personas que pensaran y sintieran “diferente” al modelo académico con el que me formé.   Me niego a utilizar palabras para definirme como “Especialista en… no me agrada, para nada. Sé que esto ha marcado mis elecciones profesionales, y que es un tema en el que reflexiono desde mi adolescencia. Cada vez que me decían “el camino es eligiendo algo, una cosa, y llevándolo al máximo”, me resistí. Pero muchas veces he sido incoherente con mi sentir y mi creencia para poder “adaptarme” a los mercados en los que trabajo. Estos valoran el “Ser Especialista”…   Tal vez una explicación que encuentro tranquilizadora, es el concepto desarrollado por Edgar Morin sobre “Ser Sujeto Autónomo, siendo al mismo tiempo Dependiente”. La noción de Autonomía Compleja, aquella que depende de condiciones culturales, sociales y yo agregaría contextuales, me ayudan a comprender en el tipo de contradicciones que suelo entrar. Entender lo Complejo desde la incertidumbre, incapacidad de lograr certezas, incapacidad de evitar contradicciones de alguna manera alivianan la responsabilidad que ciento por ser coherente con mis principios, valores, y acciones. No obstante no me exime de continuar esforzándome en buscar un modo de pensar, sentir y hacer cada vez más consciente, más Ético… o tal vez debería decir Bioético.   Retomando mi relato, mientras que continuaba mi formación académica, experimentaba con el trabajo clínico. El cual es muy distinto de acuerdo al contexto donde me desempeño. Así, en un pueblo chico no sólo soy Psicóloga sino también Agente de Salud, dentro del hospital intervine en cuidados paliativos trabajando con pacientes terminales, en una institución privada trabajé en patología severa estando disponible 24 hs al día… Mirando desde esta perspectiva puedo declarar que mis aprendizajes más valiosos, fueron aquellos para los que la Universidad no me había preparado. Se dieron en la “Trinchera” (de esta forma denominábamos aquellas situaciones que nos exigían aplicar el “sentido común” a la vida). Personas con riesgo de vida por intentos de suicidios, pacientes terminales que exigen humanización de nuestro hacer. A ellos nada les importa como lo pensó Freud, sólo buscan ser comprendidos en todas sus dimensiones. Acercarse “académicamente” a estas personas es Iatrogénico. Sin embargo es el modelo que se enseña en nuestras universidades.   La posibilidad que me daba la práctica de “Humanizar” la teoría me resultó, y me resulta, muy gratificante. Tomando el texto de Carlos Delgado (2007), “Hacia un nuevo Saber” describe como el Hombre dotado de la cognición científica, se sitúa por fuera de la naturaleza como ente dominador. Esto provocó un fenómeno de Deshumanización de la ciencia contemporánea, de la cual la Psicología es parte.   De la mano de la disociación Cognición / Valores las mayores iatrogenias fueron y son hechas (la violencia de los diagnósticos psiquiátricos y de los tratamientos, las instituciones psiquiátricas, tratamientos con electroshock a modo de “resetear el cerebro”, terapias intensivas aisladas de los familiares del paciente, muertes deshumanizadas,  etc.). Me parece increíble que aún hoy seamos testigos y parte de este tipo de intervenciones. ¡Qué difícil es de construir el Saber Hegemónico, y cuanto poder tiene!   Fue así como, luego de experimentar situaciones donde el Poder se ejercía por comando- control, las Certezas se defendían a ultranza, la racionalización aparecía como modo defensivo y estábamos siendo más Procustistas que el propio Procusto con el uso de las teorías (malevo de la antigüedad que depositaba a sus víctimas humanas en su lecho. Si eran más largas que su cama cortaba cabeza y piernas, en cambio si eran más cortas las estiraba hasta que llegaran a la medida), decidí continuar mi camino.   Explorando nuevos rumbos comienzo a trabajar en las organizaciones. Lo que me motivaba era poder intervenir para comenzar a Humanizarlas, ya que entendía era un terreno fértil donde aportar. Alain Touraine (1994) plantea que hoy las fuerzas de transformación son de carácter económico, lo cual parecería una restricción para buscar el tipo de cambio que yo ambicionaba y ambiciono. Si a las empresas lo que les importa es el resultado económico, a cualquier costo, entonces lo que me proponía era por lo menos complicado. Sin embargo, esta forma de pensar, la entiendo reduccionista.   Creo que somos parte de una transición, de un cambio de paradigma donde conviven empresas que se están abriendo a cambiar sus creencias, que entienden la importancia de centrar su forma de hacer las cosas en valores, y otras que nada les importa mientras se alcancen los resultados esperados.   Cuando comienzo a explorar el mundo de las organizaciones, lo hago de la mano de Dr. Horacio Cortese (sociólogo). En ese momento estudiaba los equipos de trabajo como “la última ventaja competitiva de las organizaciones”. Entendiendo que buscar un cambio sólo es posible mediante una mirada sistémica, y los equipos de trabajo son por donde debemos comenzar a estudiar ya que un cambio individual no es suficiente para generar un cambio organizacional (Cortese, 2007).   Pero esto supuso comenzar a de-construir un saber muy arraigado, “el Súper Líder”. Aquel hombre o mujer capaz de transformar a toda una organización. Mirada reduccionista, simplificadora de una realidad compleja.   Somos hijos de una cultura individualista, afanada por enaltecer a GRANDES LÍDERES por sus logros. Pero realmente, ¿cuántos de estos grandes líderes estaban solos? Tal vez muchos menos de los que nos imaginamos. Solemos poner expectativas muy poco realistas sobre los hombros de nuestros líderes. Esperamos de ellos los resultados más destacados, y somos muy críticos cuando estos objetivos no se cumplen. Tal vez esa PASIVIDAD que hemos heredado al disociar el Conocimiento de la Vida Cotidiana (Delgado, 2007), y ubicarnos como mero receptores incapaces de producir un conocimiento competente, delegando el Saber sólo a aquellos que “tienen” el conocimiento.   ¿Y si esta forma de interpretar los hechos, delegando las responsabilidades en el que ocupa el lugar de Líder, es una restricción que obstaculiza nuestros aprendizajes acerca de los equipos de trabajo? Hawkins (2012) “…los desafíos del mundo actual nos obligan a encontrar la forma de trabajar en conjunto, más allá de las disciplinas y de las fronteras, más allá de los intereses propios y locales. Para trabajar conjuntamente necesitamos crear nuevas formas de pensamiento, ya que, como señaló Einstein: No es posible resolver un problema con el mismo pensamiento que lo ha creado.”   En el año 2019 decidimos formar una fundación junto a Horacio Cortese y otros profesionales que se sumaron al proyecto “Desarrollo de Equipos Sustentables”. Tomamos prestados de Capra (1996) el concepto de Sustentabilidad: “que aquellas acciones que emprendamos no produzcan un daño a futuras generaciones en lo social, económico y ecológico”. Y lo que nos moviliza es dejar un pequeño aporte a la sociedad.   Tomo una pregunta del texto “El pensamiento Complejo como posibilidad de una ciencia nueva” de Multiversidad Edgar Morin, ¿Cómo debería cambiar nuestro modelo de conocer para enfrentar éste magnífico desafío?   Cortese (2007) en su libro “Coaching & Aprendizaje Organizacional. Mitos y Realidades de una época”, demostró que el supuesto básico de los programas que sostienen que se debe comenzar por el cambio de actitudes de las personas y ese cambio liderará el cambio de las conductas individuales, que,  repetidas en mucha gente, derivará en el cambio de la organización, es una teoría que logra que el proceso de cambio vaya hacia atrás, porque la conducta individual está poderosamente delineada por los roles que la gente desempeña (Beer, M,; Eisenstart, R.; Spector,B, 1990). Y continúa diciendo: “La libertad del individuo está facilitada y restringida por los sistemas sociales en los que participa. El cambio es sistémico y no alcanza con la transformación del individuo, para transformar al grupo y a la organización.”   Luego de leer los textos de la asignatura 1 puedo comenzar a reflexionar y me pregunto si es suficiente con incorporar una mirada sistémica a nuestro trabajo. Si bien rompe con el paradigma de simplicidad, tal vez necesitamos Complejizar más nuestro modo de reflexionar sobre éstos temas.   Vivimos en grupos sin ser demasiado consciente de ello, somos seres sociales y aprendemos junto con otros. El Construccionismo Social hace foco en la Interacción, y nos dirá que sin Interacción el sujeto social no existe: “No puedo existir en la vida cotidiana sin interactuar y comunicarme continuamente con otros…  sé que los otros tienen de ese mundo común una perspectiva que no es idéntica a la mía. Mi aquí es su allí. A pesar de eso, sé que vivo en un mundo que nos es común. Y, lo que es de suma importancia, sé que hay una correspondencia entre mis significados y sus significados en este mundo” (Berger y Luckmann, 1993). Y yendo un poco más allá en esta línea de razonamiento, la Complejidad tiene sentido de Solidaridad al comprender la realidad de forma multidimensional (Morin, 1990).   Vivimos en un mundo interconectado, en la Sociedad de la Información, donde los mayores retos para las empresas ya no residen en los individuos, sino en las interfaces y las relaciones interpersonales, los equipos, las funciones y las diferentes necesidades de los grupos de interés (Hawkins 2012). La tecnología es el factor singular más determinante en la sociedad de la información. Llegando a constituir un entramado Socio- Técnico del cual no somos conscientes (Aibar 2008). Creo que tenemos mucho por seguir aprendiendo de la Sociedad de la Información.   “No es sólo la sociedad compleja, sino cada átomo del mundo humano” (Morin, 2006). ¡Qué acertado! Y cuanto temor nos despierta enfrentarnos a la incertidumbre de esta complejidad.   Cortese (2016) en su “Manual de Coaching de equipos. De la teoría a la práctica”, nos dirá que los aprendizajes en los grupos son posibles cuando existe respeto mutuo, confianza y cohesión. Valores que nuestra sociedad individualista ha olvidado, pero que autores como Touraine (1994) nos recuerda cuando plantea…“Aspiramos en la actualidad a formas de vida comunitarias, que permitan a todos ejercer su capacidad para definirse a sí mismo como sujeto”. Y Rawls aporta “aquello que llamamos democracia, conseguir que personas con diferentes creencias y convicciones vivan juntas, acogidas por las mismas leyes. Que la ley de la mayoría respete a la ley de la minoría, que la afirmación de la identidad co exista con el reconocimiento del otro”. ¿Serán utopías?   Touraine (1994) describe la democracia moderna como el respeto del estado por los derechos humanos. El ocaso de las grandes ideologías históricas, que han sido reemplazadas por el reconocimiento de la vida de los individuos como ideología. Si reflexionamos sobre éstos movimientos, plantear la posibilidad de Humanizar las Organizaciones trabajando en sus  valores y en una misión que aporte a la comunidad de forma sustentable, no parecería imposible.   Un equipo que aprende y se desarrolla es un equipo que tendrá la posibilidad de  alcanzar sus objetivos, posiblemente sus miembros elegirán continuar trabajando juntos, e individualmente podrán satisfacer alguna necesidad de orden superior. Cuando esto sucede estamos frente a un EQUIPO EFECTIVO, y éstos son realmente poderosos… ¡pero también una rareza!   Claramente tenemos un gran reto por delante: desaprender creencias tan arraigadas y limitantes como las del “Súper Hombre y la Súper Mujer”, el mito de los Súper Líderes, personas que concentran el conocimiento, para ir incorporando un nuevo paradigma que nos permita avanzar sobre valores tales como cooperación, humildad, bien común, sinergia, liderazgo de equipo, sentido común, vida cotidiana, comunidad.   Reconozco la frustración que me genera tomar consciencia de la importancia de desarrollar un pensamiento complejo en torno a la temática que me interesa estudiar, desarrollo de equipos, y las limitaciones con las que me encuentro para poder pensar “out of the box”. Tal vez pueda comenzar por estudiar los siete principios para un pensamiento vinculante, y a partir de esto complejizar mis reflexiones.   Morin (2002) describe siete principios para un pensamiento vinculante, ellos son:

  1. El principio Sistémico u Organizativo: “El conocimiento de las partes se vincula con el conocimiento del todo”. Si mi objeto de estudio son los equipos de trabajo, ahondando mi exploración en ellos, voy a estar conociendo también acerca de la organización que los contiene (entendiendo que el equipo es parte del todo que sería la organización). A su vez, la Organización es parte de un mercado donde se desarrolla, y este mercado es parte de una sociedad, y esta sociedad es parte de una cultura determinada, y así podríamos continuar. Mi pregunta es la siguiente, ¿hasta dónde continuar? ¿Debería hacer un recorte? ¿al hacerlo, estaría simplificando mi mirada?
  2. El principio hologramático: “Pone en evidencia la aparente paradoja de las organizaciones complejas en las que no sólo la parte está en el todo, sino también el todo está en la parte”. Entiendo que en el Equipo puedo ver cómo opera la organización. O sea que en el equipo tengo todo lo necesario como para comprender la operatoria de la organización.
  3. El principio del bucle retroactivo o retroalimentación: “La causa actúa sobre el efecto y el efecto sobre la causa. Causa y efecto se regulan a sí mismas”. Un ejemplo podría ser ante una demanda de una organización para trabajar con un “equipo problema”, ese síntoma, éste efecto “equipo problema” está en relación directa con su causa, aquello que lo está provocando. Y entre ambas se retroalimentan, se sostienen, se regulan. Ningún efecto se sostiene si de alguna forma no está sostenido algo más (su causa). Podríamos decir que todo efecto, por negativo que parezca, tiene una ganancia secundaria que es aquello que lo retroalimenta.
  4. El principio del bucle recursivo: “Los productos y efectos, son en sí mismos productores y causantes de lo que se produce, la causa es efecto y el efecto es causa”. Lo entiendo como aquellas explicaciones que al ser elaboradas con el mismo modelo mental que creó determinado efecto, nos encierra recursivamente cuando buscamos explicaciones innovadoras. Para poder despegarnos y desarrollar nuevas explicaciones, necesitamos nuevos modelos mentales, nuevos paradigmas.
  5. El principio de Autonomía Dependencia (auto eco organización): “Los seres vivos son seres auto organizadores que se auto producen y por esta causa gastan energía que se encuentra en el ambiente y por tanto dependen de ella para subsistir. Se organizan por interacción con el medio ambiente, con su entorno”. Tal vez podamos comprender que los equipos tienen determinada autonomía dentro de las organizaciones, ya que se auto producen, se auto gestionan, pero también están limitados por la organización de la que son parte y de  la que dependen para subsistir.
  6. El principio dialógico: “El pensamiento debe considerar dos puntos que aparentemente se excluyen, ya que existe uno porque existe el otro, no pueden existir de manera separada, no son excluyentes”. Podríamos pensar dentro de los equipos, los intereses egoístas de los individuos y los intereses del grupo. Muchas veces los equipos se deterioran o se disuelven por la oposición de estos intereses. ¿Cómo podría ampliar mi mirada sobre este principio?
  7. El principio de reintroducción del que conoce en todo conocimiento: “El sujeto no está excluido del conocimiento que produce, conoce a partir de lo que es, de su historia”. Cada equipo produce un conocimiento de acuerdo a las vivencias que le ha tocado sortear, ese conocimiento les pertenece y es único e irrepetible. No viene dado, no es externo a ellos. Cualquier pretensión de objetividad, es sólo eso, una pretensión. Es desconocer todos los demás principios trabajados.

Para ir cerrando este ensayo que tiene muchos “cabos sueltos”, tomo prestada la frase citada por Hawkins (2012) de Tim Smit (famoso por sus trabajos en Los Jardines Perdidos de Heligan y El Proyecto Eden), “O El homo es realmente sapiens o nuestra especie pasará a formar parte de la colección de fósiles de especies extinguidas.” Creo que la necesidad de transformar nuestras creencias se vuelve apremiante.   Evelin Baiocchi     Referencias: Aibar (2008), Las culturas de Internet, configuración técnica de las redes sociales. Cortese (2007), Coaching & Aprendizaje Organizacional. Mitos y Realidades de una época. Buenos Aires: Temas Cortese (2016), Manual de Coaching de Equipos. De la Teoría a la Práctica. Buenos Aires: Temas Delgado (2007), Hacia un nuevo saber Cap. 1 Hawkins (2012), Coaching y Liderazgo de Equipos. Coaching para un Liderazgo con capacidad de Transformación. Buenos Aires: Granica Maestría en Pensamiento Complejo, Las revoluciones científicas del siglo XX. Morín (1998), El paradigma de Complejidad. Morín (2006), El pensamiento Ecologizado. http://www.ugr.es/~pwlac/G12_01Edgar_Morin.html Multiversidad, El pensamiento complejo como posibilidad de Ciencia Nueva Touraine (1994), Las transformaciones sociales del siglo XX.

¡Estamos para Ayudarte!